Два года назад я писала о том, что большие имена в титрах берут на себя неоправданно много внимания, что делает остальных участников процесса разработки менее заметными. Результат такого дисбаланса заметить несложно, если не заниматься черрипикингом, а брать сразу все проекты, выпускаемые Большими Людьми. Неудачные проекты есть очень у многих. Но это только одна сторона медали. Хорошую и большую игру не сделать без большой команды компетентных людей. Но большая команда компетентных людей тоже не сделает хорошую игру без грамотной координации.
О менеджерских ролях
Одной из отличительных особенностей менеджмента и должностей, связанных с контролем процесса любой разработки (не обязательно видеоигр), является высокая неоднородность этих самых должностей. Продакт менеджер из одной компании не обязательно справится с той же самой должностью в другой компании. Это вносит большую неразбериху в требованиях, описываемых в вакансии, и может очень негативно сказываться на людях, засиживающихся подолгу на одном месте. Вы думаете, что вы что-то умеете. А вдруг оказывается, что во внешнем мире ваша должность подразумевает больше, чем вы умеете. И вот у вас кризис профессиональной идентичности теперь.
Происходит это обычно из-за эволюционного роста большинства компаний. Маленькой команде разработки много ролей не нужно. Команде из пяти человек не нужно пять дополнительных менеджеров. Но работу бухгалтера, проджект менеджера, комьюнити менеджера и других полезных ролей кому-то выполнять нужно. Поэтому роли могут сочетаться разными экзотическими способами. В такой маленькой команде программист может отвечать за сценарий, а художник — за порядок в офисе. Хорошо, если головная боль будет распределена на всех равномерно, потому что в одиночку всю бюрократию и организацию работы команды вывезти довольно сложно.
Выпуск успешных проектов позволяет выращивать команду. Это совсем не обязательно, но рост команды позволит делать бухгалтерию специалистом по бухгалтерии (да, можно было и так воспользоваться аутсорс бухгалтерией, но суть вы уловили). Работа будет выполняться лучше, потому что на одну головную боль у кого-то станет меньше. Будет оставаться больше времени на то, что больше нравится и получается лучше. Но этот рост во всех компаниях происходит по-разному из-за разной очередности найма специалистов. И это приводит к тому, что роли все равно оказываются совмещены. Чаще всего управленческие позиции так и остаются довольно гибридными и специфичными для своей компании. И это может приводить к неприятным сюрпризам уже во время разработки.
Дисбаланс желаний
Представим, что мы собрали команду лучших. У нас лучшие геймдизайнеры, художники и программисты. И даем им задачу делать игру мечты. Такие истории редко заканчиваются хорошо, если рядовые специалисты лучшие в своем классе, а менеджмент отсутствует. Сценарист напишет пухленький сюжет, геймдизайнер насочиняет кучу передовых механик, программисты придумают много крутых абстракций и вообще будут писать свой движок с нуля. Все чем-то заняты, но игра не делается. Это проблема менеджмента. И она может выглядеть по-разному.
Почти все хорошее создается в процессе поиска компромиссов. А чтобы искать компромиссы, нам нужен конфликт интересов. Плохая идея — просить дизайнеров поумерить амбиции. Хорошая идея — дать им делать свою работу так хорошо, как они могут, но контролировать ее извне, убеждаясь, что проект движется в едином направлении. Эту задачу обычно берет на себя проджект менеджер. Он следит за тем, чтобы процесс работы над отдельными компонентами сходилися с планом и координирует приоритет задач, что позволит остановить дизайнеров до того, как они нарисуют контента на десятки игр вперед (а вы делаете одну).
Но откуда проджект менеджер поймет, когда игра должна быть готова? Для этого существует роль продюсера. Продюсер — главный заинтересованный в том, чтобы игра вообще вышла и окупилась. Таким образом, он загоняет проджект менеджера в четкие рамки, исходя из которых тот должен действовать.
Но игра может выйти и провалиться, потому что была нацелена не на ту аудиторию. С этой проблемой нам должен помочь продакт менеджер. Он должен понимать интересы игроков и бизнеса. Ему точно придется координироваться с продюсером и проджект менеджером, потому что он не занимается контролем разработки и не обязательно имеет контакт с издателями. Его задача — понять что за проект делается сейчас и расходится ли это с тем, что нужно рынку.
Подобных ролей может быть намного больше (и называться в разных компаниях они скорее всего будут по-разному) и я сильно обобщаю, называя их все менеджерскими. Они могут делиться на несколько уровней в иерархиях, но одно всегда будет оставаться справедливым: если где-то в цепи есть проблема, будучи незамеченной, она может поползти в обе стороны всей иерархии. Нужен хороший механизм отслеживания и обратной связи, чтобы вычислить и искоренить проблему до того, как она уничтожит весь проект. В этом и заключается основная ответственность менеджмента на каждом из уровней.
Но кадровые решения часто принимаются неправильно
К большому сожалению часто в менеджмент идут просто хорошие специалисты в своей области. Арт-директором становится лучший дизайнер. Тимлидом становится лучший программист. Геймдиректором становится лучший геймдизайнер. Это ошибка. Менеджерские роли должны занимать люди, хорошо понимающие сферу деятельности управляемой команды, но желающие и умеющие управлять командами. Очень многие люди на управленческих ролях на самом деле в гробу видали управление — им интереснее продолжать заниматься своими задачами на уровне обычного исполнителя. У хорошего менеджера, уделяющего внимание своей главной задаче, оставаться времени на обычные исполнительские задачи практически не будет. Разумеется, если команда достаточно велика.
К еще большему сожалению, в менеджмент часто попадают люди с чертами тёмной триады. Нарциссизм, макиавеллизм и психопатия с большой вероятностью приведут вас на эту роль сами, особенно если она находится реально высоко. Отбор фильтрует всех порядочных людей, потому что оказаться в ситуации, когда все хотят от вас разного, желают не все. Но из этой ситуации есть удобный выход — можно не обращать внимания на тех, кто уже никак не может повлиять на статус вашей власти. Принимать удобные краткосрочные решения и вообще не задумываться о том, что будет с компанией через десять лет. Потому что это не ваша компания.
Вся эта картина с организацией компании вполне неплохо ложится на концепт деления на хорошие и плохие игры. Действительно, каких-то объективных критериев, позволяющих отличить хорошую игру от плохой нет (обычно). В игре может быть намеренно плохой сюжет, дурацкая боевая система или графический стиль. Внимание привлекает ситуация, когда разные команды не смогли нормально скоординироваться из-за чего игровые элементы в готовом продукте друг другу противоречат.
Хорошим примером подобной координационной катастрофы будет Final Fantasy XV. Известно, что игра переделывалась несколько раз и меняла команды разработки. И по результату можно сделать выводы. Боевая система в игре не дает игроку никакой обратной связи и не имеет кривой обучения. Дешевые лечащие предметы позволяют вымучивать совершенно любое сражение. Боевые механики никак не сочетаются друг с другом, никакого контроля за сражением в целом у игрока нет. Из игры можно убрать абсолютно всех напарников и она вообще ничего не потеряет. В сюжетной игре нет, собственно, сюжета. Из игры можно было выкинуть несколько глав вообще без последствий, что позволило бы лучше сосредоточиться на тех главах, которые важны для повествования. В игре нет ни одной нерешаемой проблемы. Но эти проблемы остались незамеченными или проигнорированными. Это не провал участников разработки. Это провал координации. Никто просто не знал, что за игра должна выйти. В итоге вышло что-то, на что было потрачено много времени и денег. Позор для всей франшизы и репутационные издержки для Square Enix.
Плохие специалисты скорее всего сделают плохую игру. Плохая координация поможет сделать плохую игру, даже если специалисты хорошие. Всю работу все еще делают рядовые исполнители, но без грамотного управления они не будут знать, что именно им делать.
Обсуждение в telegram